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Was wir von  Paul Anfang  lernen können Montag, 03 März 2014 00:00 Foto: Peter Pohl

Was wir von Paul Anfang lernen können

Wie bringt man interessanten Bewerbern den Standort Braunschweig nahe? Paul Anfang, stellvertretender Vorstandsvorsitzender von BS|Energy, machte gute Erfahrungen mit einer preiswerten Strategie. »Bei besonderen Kandidaten sagen wir: Kommen Sie bitte eine Stunde früher. Wir zeigen Ihnen erst mal die Stadt. Alte Braunschweiger, möglichst aus dem Unternehmen, stellen dann den Burgplatz, das Schloss, die Restaurants oder die schöne Oker vor. Sie erzählen, wie attraktiv die Stadt für Familien ist und berichten von den Bauplätzen. Wir bieten eine sehr persönliche Führung. Das erhöht die Attraktivität. Anschließend sind die Bewerber dann in der Kommunikation gelöst, weil sie schon viel gesehen haben. Auf diese Weise haben wir auch schon Mitarbeiter aus deutschen Großstädten für die obersten Führungsebenen gewonnen. Es wirkt.«

»Der Kampf um Talente wird härter«
1200 Mitarbeiter werden derzeit in der Unternehmensgruppe beschäftigt. »Wir sind techniklastig. Mittlerweile haben wir aber auch einen hohen kaufmännischen Anteil. Wir gründen neue Stadtwerke, etablieren neue Prozesse – da benötigt man auch hochqualifizierte Kaufleute, die Wirtschaftlichkeitsberechnungen durchführen und Zusammenhänge verstehen«, erläutert Paul Anfang. Der »Kampf um Talente« werde immer stärker. »Für die IT suchen wir permanent Mitarbeiter. Bei den Ingenieuren ist der Bedarf stark projektabhängig.«

»Ein wichtiger Bereich ist das Portfoliomanagement: der Einkauf und Verkauf von Energie. Auf unserem Trading Floor sitzen rund 30 hochqualifizierte Mitarbeiter, z. B. Wirtschaftsmathematiker und -ingenieure. Da geht es zu wie an der Börse.« Die Abteilung sei deshalb so wichtig, weil hier das Zusammenspiel zwischen der Eigenerzeugung und dem Zukauf des Energiebedarfs gesteuert wird: »Kann ich in meinem Kraftwerk günstiger Energie produzieren, als ich sie an der Börse einkaufen kann? Gibt es eine Spreizung, dann produziert man weniger. Diese Mechanismen muss man überblicken.«

Um herausragende Mitarbeiter zu finden, kooperiert BS|Energy auch intensiv mit Hochschulen. »Über Praktika und Diplomarbeiten kann man früh junge Leute ins Unternehmen holen. Beide Seiten können in relativ kurzer Zeit beurteilen, ob sie zueinander passen.« Besonderes Augenmerk wird zudem auf Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf gelegt. Bereits 2008 erhielt das Unternehmen das Zertifikat zum Audit berufundfamilie. 2012 folgte die Re-Auditierung. »Die jungen Leute ticken anders. Da sucht zum Beispiel jemand nach dem Studium seine erste Anstellung und fragt: Wie sieht es mit Elternzeit aus? Ist es möglich, ein halbes Jahr zu pausieren? Darauf muss man sich einstellen. Junge Leute sind heute flexibel und mobil. Sie gehen dorthin, wo der Job attraktiv ist.«

»Flache Hierarchien – kurze Entscheidungswege«
Paul Anfang berichtet von den flachen Hierarchien und kurzen Entscheidungswegen im Konzern. »Auch der Vorstand zeichnet sich durch schnelle Kommunikation untereinander aus. Bei uns gibt es für die drei Vorstandsmitglieder ein Sekretariat. Bei Abstimmungsbedarf rufe ich rüber: Bitte komm mal schnell. In anderen Unternehmen hat jeder Vorstand eine Sekretärin, einen Assistenten, einen Trainee und einen Fahrer. Man muss erst diverse Büros durchlaufen, oder die Vorstände treffen sich ausschließlich im Meetingraum. Bei uns wird der französische Einfluss deutlich. Ich habe schätzen gelernt, dass es nicht für jeden Vorgang eine detaillierte Vorschrift gibt.«
»Führung durch Kennzahlen«
Sehr wichtig ist dem Finanzwirt indes, für jede Abteilung Ziele zu formulieren und den Fortschritt durch Kennzahlen zu überprüfen. »Im Fokus stehen in der Regel die Finanzen, der Vertrieb und die Materialbeschaffung. Bei uns wird es bald möglich sein, in allen Bereichen mindestens monatlich den Iststand abzubilden. Für 80 Prozent der Bereiche wurden bereits Kennzahlen definiert. Dies ermöglicht dann eine Visualisierung durch Cockpit-Charts.«

Als Beispiel für eine Kennzahl nennt der stellvertretende Vorstandsvorsitzende den Treibstoffverbrauch der Flotte. »Unter unseren 160 Dienstfahrzeugen sind inzwischen 25 Elektrofahrzeuge und 45 Erdgas-Fahrzeuge. Durch den ökologischen Fuhrpark haben wir den CO2-Ausstoß bereits um 25 Prozent gesenkt und die Kosten für Kraftstoff deutlich verringert. Das gilt es fortzusetzen. Weitere Kennzahlen werden in allen Organisationseinheiten etabliert. Somit sind Kennzahlen ein maßgeblicher Garant für die erfolgreiche Unternehmenssteuerung.«

Werde die aktuelle Entwicklung regelmäßig visualisiert, erkenne man, wo man nachjustieren muss. Die Mitarbeiter kommunizierten stärker untereinander, um das vorgegebene Ziel zu erreichen. »Die Kurve ist noch unten, woran liegt das? So etwas wird zum Thema. Diese Dynamik kann man durch Visualisierung von Zielen und Kennzahlen erreichen.«

Auch die Ausbildung rücke immer wieder in den Blick, berichtet Paul Anfang: »Ist sie noch zeitgemäß? Müssen wir Qualifikationen anpassen? Werden die Zusammenhänge komplexer, muss man das Niveau erhöhen. Da kann man viel tun, auch in Zusammenarbeit mit der IHK.«

»Die Energiewende war kein Meisterstück«
Zum Schluss: Was hält er von Sigmar Gabriels Eckpunktepapier, das die Ökostrom-Förderung reformieren soll? »Es ist ein Schritt in die richtige Richtung. Ausreichen wird es nicht.« Aus seiner Sicht war die Energiewende bislang kein Meisterstück: »Vor allem fehlte eine Projektstruktur mit Berichten und Verantwortlichkeiten. Man ist einfach losgerannt. Jeder machte seine eigene Energiewende. Aber so ein System muss austariert werden. Am systemischen Miteinander von Erneuerbaren Energien, konventionellen Kraftwerken und intelligenten Netzen wurde nur partiell gearbeitet.«
»Die größte Kapitalvernichtung, die es je gegeben hat«
Der Standort Braunschweig sei vor allem durch das Erzeugungs-Thema von der Energiewende betroffen. »Vor drei Jahren haben wir 80 Millionen Euro in unser hochmodernes, effizientes Gaskraftwerk investiert. Damit lässt sich nun weniger Geld als erwartet verdienen.« Braunschweig gehöre zu den Städten mit dem dichtesten Fernwärmeausbau in der Innenstadt. »Dadurch können wir unsere Kraftwerke vor allem im Winter wirtschaftlich betreiben. Würde man damit nur Strom erzeugen, könnte man sie abschalten. Die Laufzeiten des Gaskraftwerks bleiben hinter unseren Erwartungen zurück. Das ist die größte Kapitalvernichtung, die es je gegeben hat.« Man stehe noch gut da, 35 weil sehr maßvoll gewirtschaftet wurde – und weil man die wirtschaftlichen Risiken gering gehalten habe. »So sind wir immer noch stabil und gesund. Andere Unternehmen sind allerdings in eine Schieflage geraten. Passiert nicht schnell etwas, werden wir die ersten Insolvenzen von Stadtwerken und Energieerzeugern erleben.«
geschrieben von  wo
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